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818 有一个人来卖公司（第1页）

为了“农村供销合作社”怎么卖出去这事儿，张老板那是绞尽脑汁，必要时候连小老婆的乳汁都得绞尽，必须琢磨出合理的方案。

这种方案不是说经济师靠量化分析或者市场预测能解决的，它不是单纯的数学模型问题，虽然数学在其中起到了重大作用。

先要打消中央的顾虑，核心问题就是离开张浩南及其所有的“沙食集团”之后，还能不能保证稳定；还能不能保证盈利；还能不能保证区域“涓滴效应”的继续存在。

这里头稳定是第一位的，权重具有排他性、唯一性。

从社会面的成绩来看，“沙食系”在两江省广大农村地区作出了重要贡献，合作方自然村、建制村的收入都是大幅度的提高，基本都做到了人均收入翻两番。

在这个过程中，合作方自然村、建制村的社会人文生态是良好的，并且起到了带头作用和示范作用。

整体上的稳定，一个自然村影响到所在建制乡镇，同时农民代表在县市的一定程度曝光，又强化了自身的社会抗风险能力。

这是一般基层干部很难做到的事情，要达到同等效果，需要非常强的个人能力。

其次如有必要，可以进行拆分。

将“农村供销合作社”用两种形式进行拆分，第一种，根据商品门类拆分，比如新鲜蔬菜就专门成立鲜蔬事务部，鸡鸭鹅就专门成立家禽事务部；第二种，根据行政地域划分来拆分，目前已经能拆分出两江省、淮西省、松江市、两浙省、中原省以及海岱省。

中原省和海岱省仅局限在豫东南和鲁西南，但框架是没有问题的，渠道也没有问题，拆分之后，扩张模式也可以复制，效果能不能达到“沙食集团”持有时的水平，这个待定，但复制肯定能复制，最多在运营成本上要翻一番或者更多。

最后就是“沙食集团”在一定时效内，具备重新回购的资格。

这個公开对外口径可以说是“沙食集团”保留股份回购；对内沟通会议，那就是以张浩南的个人影响力来背书，如果出现了塌方式的崩溃，他要进行抢救性的托管，以保证现有稳定局面的持续性。

做到这三样，现在的“农村供销合作社”就能顺利脱手。

否则即便有人拉来了外资，准备好了两百亿美刀，这钱是好拿，但容易被叫停。

这种并购，可不是什么外资品牌收购地方民族品牌类似的小事情，品牌没了就没了，没了可以重建，但人不能散了。

人散了，人心就散了。

这是非常微妙的东西，大多数时候，资方本身都无法界定身上的“人心向背”，这是由社会普遍共识所决定的。

大家觉得你承载“人心”，那你就是承载，你本身，没有资格去解构、解释。

“农村供销合作社”本身并不具备品牌效应，因为它不是全国性的商业机构，是“沙食集团”最初为了建构抗风险货源的一个尝试。

同时在境内外贸易上的农副产品附加值上的提升，才造就了现有的“议价权”。

客观上来说，已经具备了“哄抬物价”、“囤积居奇”的定价权，但“沙食集团”没有必要靠极限压榨产出方来牟利，因为这会增加“农村供销合作社”在一线员工的工作风险，以及企业社会公关成本。

因此“农村供销合作社”不是品牌，但因为一线员工的客观存在，社交情绪、收入反馈、未来预期，都给当地的农民家庭带来了相当不错的体验。

这种体验的具象化，除了活生生的人，那就是“农村供销合作社”所在地的“村小”、老年活动室、硬化路面、公共厕所、电视厅、电脑房等等。

所有的这些加起来，本身就是非常庞大的资产。

现在华东六省一市除了江右省还没有地级市的管理单位，其余的都已经有地级市一级的“农村供销合作社”管理办公室。

基本逻辑就是每一百五十万到三百万农村人口，就可以合并片区统一管理，也基本符合物流中心、物流站等等配套设施的分布。

按照现在“农村供销合作社”的固定资产投入，就已经过了三十亿，常驻农村员工保持在六千人以上，三个月实习生加业务经理轮岗每年四千人左右。

也就是说仅一线管理、技术指导、业务咨询、业务调度等等岗位，就要一万人左右。

其中还吸收了不少财会专业知识分子，业务咨询专员和轮岗业务经理，更是诸多县市小二代镀金的好去处。

一个订单赚得舒舒服服还很体面，这种良性的内部行政价值，就算裁员，收购方也不会大规模裁员，必须保证现有业务的持续稳定运营。

没人会跟钱过不去。

但这一部分的价值量化很难，因为背后“沙食集团”是民营企业。

“潜规则”不是规则，这是一个基本道理。

无法在法律层面运行的规则，是具有独特生态的，医药公司的代表，跑去烟草公司……那就不是一回事儿。

张老板想要“甩包袱”，对外要做的工作就是如此的复杂，而对内，还要跟跨部门单位的员工进行沟通。

比如说常驻自然村、建制村的物流班组，通常就是农用车、手扶拖拉机、电三轮、轻型货车的驾驶员，投奔张老板这么些年，福利待遇都不差，穿一身“沙食”工装也很有面子。

此时让他们脱下来，说公司高层做了交易，要打包连你们一起卖了，安抚高管、中层管理都容易，一线员工的情绪，那就不是很容易安抚的。

真要是那么简单，基层工作就不会像个熔炉。

整个“沙食集团”就是个巨大的社会系统，但又跟外界全然不同，在“沙食集团”的员工，即便是“沙食系”内部跳槽换岗，都未必能适应，何况投入别家怀抱，那就成了一种不可知的挑战。

“奋斗”本身，也有舒适区。

跟着吕卫东走南闯北，能把地理特色产品做成一个个品牌；跟着陆先法能把食品添加剂的新型生产流程做一遍大胆的尝试；跟着王爱红能大批量地扩充麾下“精兵强将”，把业务量在最短的时间内进行倍增……

这些“奋斗”，是可以看得见未来的，是可以有良好预期的，甚至在一定程度下，能量化。